組織力・チームワーク力の向上　～上司の間違った部下へのアプローチ～

主体性を育てるにあたり上司の間違った部下へのアプローチ事例

以下の記事がとても参考になります。
（参考になる部分を抜粋して以下引用）

「オレっていい上司だな」が落とし穴　～部下は上司を3日で見抜く、まやかしは通用しない～

テクニックは、バレる

• 「こうやればいいんだよ」と。だから、それを部下に教えたくて、さっきから、うずうずとしている。
• そんな心の内を部下はとっくに見抜いている。「自分が考える正解に僕を誘導しようとしているな。質問しているけど、どうせ、考える方向に持っていかれるに違いない。」
• 部下の可能性を信じ、部下に任せて、主体性を引き出す。その考え方自体はなんら間違ったものではない。しかし、それは「心の底から」信じている、ということが前提だ。心の中では答えを持ちながら、部下を誘導しよう、などとせこい考えを持ってはいけない。

プレーヤーとしてのレベル、管理者としてのレベル

• 僕がすべきはパラダイム（世界観）を変えることだったのだ。
• 管理者としての僕のレベルは、部下の現在のレベルを指す。

自分は新米であると自覚し、最初の一歩からやり直す

• 「名選手必ずしも名監督ならず」
• リーダーシップとは「How to do（やり方）」ではなく「How to Be（あり方）」である。つまり、テクニックは通用しない。

クレジット・アキュミレーション理論

• リーダーシップ論がリーダーの資質や行動特性など、リーダー個人にフォーカスを当てていたのに対し、本論はリーダーと部下との関係性に着目
• リーダーと部下との間に信頼関係が蓄積されていれば、リーダーはその部下に対してリーダーシップ（影響力）を発揮しやすく、　信頼関係がなければリーダーシップを発揮することはできない
• すべきことは「いかに正確な指令を出すか」ではなく、「いかに部下から信頼される上司になるか」であったのだ。

引用-日経ビジネス

重要なのは「信じて任せること」

「主体性」を引き出すためには「信じて任せること」
（答えに向かって気づかないように誘導してあげることではなく）

別記事にて「人材育成：当事者意識・主体性・責任感の育て方　～任せること～」と、「任せること」に関して書きましたが、まさに一緒ですね。

そして、部下のためにアプローチするのであれば、記事に記載があったとおり、

「How to do（やり方）」ではなく「How to Be（あり方）」

ということ。

「How to do（やり方）」のアプローチは最後の最後。
そもそも失敗することも人が育つ１つの要素なので、それも踏まえて「How to do（やり方）」を伝えるかどうかも考える必要あり。

なお、記事中に以下の記載がありましたが、まさにそのとおりですね・・

「上司は部下を見抜くのに3年かかるが、部下は上司を3日で見抜く。」